„Einen wild gewordenen Oldtimer während der Fahrt restaurieren“
© PRINT&more 2/2022
PRINT&more | Ihr Fachverlag ist führend für Physiotherapeuten, Heilpraktiker und Handwerksberufe und im Bereich Licht und Familienunternehmen tätig. Sie sind 2013 als fünfte Generation in den Verlag eingestiegen. Wie sah das damalige Portfolio aus?
Nils-Peter Hey | Agnes’ Großvater Erwin Bohinger hat den Verlag bis zum Alter von 94 Jahren aus dem Hintergrund beeinusst. Von Investitionen in ein neues Zeitalter keine Spur. Wir haben also in allen Bereichen komplett von vorne angefangen. Am Anfang stand die Frage: Lohnt sich das?
Neun Jahre später: Was hat sich hier alles verändert? Wie sieht Ihr heutiges (digitales) Geschäftsmodell aus?
Agnes Hey | Es ist eine Mischung aus Bewährtem und Neuem. Wir haben unsere klassischen Fachzeitschriften Schritt für Schritt verfügbarer gemacht, haben begonnen Communitys aufzubauen und neue Felder erschlossen. Das war in der ersten Runde eine riesige Aufholinvestition. Geholfen hat uns dabei, dass vorher gut gewirtschaftet hatte. Unsere Reise der letzten Jahre kam uns scherzhaft vor wie die finale Szene aus dem „Herbie“-Film: einen wild gewordenen Oldtimer während der Fahrt restaurieren. Das bestehende Geschäft war ja erfolgreich, musste aber im laufenden Betrieb reformiert und transformiert werden.
Bei Ihnen hat sich nicht nur das Portfolio verändert, sondern vielmehr auch die Prozesse. Welche Rolle spielt bei Ihnen ein digitaler Workflow?
N.-P. Hey | Es gab da keine Denkverbote. Wir mussten dringend raus aus ausuferndem Outsourcing in Produktion und Redaktion. In vielen Bereichen hatte der Verlag komplett den Kontakt zu den Gewerken verloren, die ihn eigentlich ausmachen. Kern aller Anstrengungen war der Aufbau einer cloudbasierten Prozesslösung, die alle Schritte der Medienentstehung abbildet. Das ist heute im Kern abgeschlossen und ich würde mich vorsichtig trauen zu sagen, dass wir heute auf Großverlagsniveau produzieren.
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter spielen bei einem derartigen Prozess eine bedeutende Rolle. Wie haben Sie sie mitgenommen und überzeugen können?
A. Hey | Das war mental der schwierigste Teil. Unser Personalstamm war zu Beginn unserer Tätigkeit durch die Bank älter als wir selber. Ich habe sehr großen Respekt vor der Leistung dieser Menschen, die teilweise länger in Diensten des Verlages waren als wir auf der Welt. Wir haben es zunächst mit dem sanften Weg über Coaching und Transformation Management versucht. Leider muss man sagen, dass vieles dann doch an irreparabler Beharrlichkeit gescheitert ist. Vieles klärte sich über den natürlichen Weg der Verrentung und den Einsatz von Leuten, die die digitale Denkweise nicht erst lernen mussten.
Was waren Ihre größten Stolpersteine?
A. Hey | Der teuerste Einschnitt war die Umstellung des Media Sales. Der war nahezu vollständig in Handelsvertreterhand. Wir hatten keine Chance, diesen zu reformieren, geschweige denn selbstständige Unternehmer zu mehr zu bewegen als reinem Anzeigenverkauf im Stil des letzten Jahrhunderts. Da half nur der Neuaufbau mit eigenen Leuten. Aber auch die Softwareprojekte waren nicht ohne Schmerzen. Am Ende des Tages lässt sich aber alles in den Griff kriegen. Eines ist jedenfalls sicher: Mit Transformation ist man niemals am Ende. Die Veränderung ist für uns Normalität geworden und agil wird man nur, wenn man das im tiefsten Inneren auch zulässt.
