SZV-Jahrestagung 2014 in Stuttgart

Guten Morgen, meine sehr geehrten Damen und Herren,

liebe Kolleginnen und Kollegen,

ich heiße Sie sehr herzlich zur Jahrestagung 2014 des SZV hier im Haus der Architekten in Stuttgart willkommen.

Ich versuche,  in meiner Begrüßung immer einen Bezug zwischen dem Tagungsort und unserer Branche herzustellen. Mit einem verbalen Saldo,  den Sie gleich erkennen werden, gelingt mir dies auch beim Haus der Architekten. Der Namensgeber des Saals, in dem wir hier tagen, Hugo Häring, war ein bedeutender Architekt und gehörte im letzten Jahrhundert mit  zur Avantgarde der deutschen Architekten. Er wurde allerdings nie so bekannt wie beispielsweise  Mies van der Rohe, mit dem er zeitweilig ein Büro teilte. Von Mies van der Rohe stammt das bereits sprichwörtliche Zitat "Weniger ist mehr", aber auch der Satz: "Jeder Stoff ist nur das wert, was wir aus ihm machen." Dies könnte auch eine Beschreibung dessen sein, was verlegerische Wertschöpfung ausmacht. 

Verleger verarbeiten und veredeln nämlich mit ihrer Infrastruktur Daten und Informationen zu Wissen und Unterhaltung. Sie machen aus diesen geistigen Rohstoffen ein marktgängiges Produkt. Presseverleger schaffen, verbreiten und finanzieren Qualitätsinhalte und bauen damit Medienmarken auf. Der mit einer Marke verbundene gute Ruf muss hart erarbeitet und beständig gepflegt werden.

Medienmarken dienen auch in der digitalen Welt als Leuchttürme im Meer der Überinformation und als gerne genutzte Anlaufstelle für Leser, weil man ihnen mehr vertraut als irgendwelchen Informationsschnipseln zweifelhafter Herkunft.

Gerade der Markencharakter von Verlagsprodukten macht sie für die Nutzer so wertvoll. Und weil sie so wertvoll sind, werden die von

Verlagen online gestellten Inhalte gerne auch ungefragt kopiert und vermarktet, etwa von Google News.  

Starke Medienmarken sind und bleiben der Kern unseres Geschäfts. Was zeichnet starke Medienmarken aus? Ich meine, es sind in erster Linie journalistische Qualität, Kompetenz, Relevanz und Glaubwürdigkeit. Hinzu kommt die Einlösung eines Nutzenversprechens  sowie ein hohes Maß an Bekanntheit. Im Mittelpunkt jeder Medienmarke steht ein journalistisches Produkt, egal auf welcher Plattform es erscheint , ob in Print oder Online. Wenn  die journalistische Qualität nicht stimmt und die Marke nicht leuchtet, nützen auch die schönsten Konzepte nichts, wie man Print und Online weiter entwickeln und am besten miteinander verzahnen kann.

Dazu brauchen wir neben den reinen Print-Experten auch die reinen Digitalexperten in unseren Redaktionen und wir brauchen Allrounder-Autoren, die sich in beiden Medien zu Hause fühlen. Niemand kann alle Möglichkeiten aller Plattformen zugleich beherrschen. Dazu gibt es schlicht zu viele Möglichkeiten. Deshalb bedarf es differenzierter, auf die Bedürfnisse jedes Verlages zugeschnittenen Strukturen mit Fachleuten für das, was nötig ist.

In dem Wandlungsprozess, den wir gerade durchlaufen, müssen wir gedruckte und digitale Medien als eigenständige Plattformen mit eigenen Gesetzmäßigkeiten respektieren und sie trotzdem zusammendenken und zu einer einheitlichen Marke verschmelzen. Um diese einheitliche Marke in allen Welten zu etablieren, benötigen wir Zeit, Energie und Experimentierfreude.

Manches Experiment erfordert mehr Personal, ein anderes wiederum Investitionen in Technik. Auch sollte man das Risiko des Scheiterns immer mit einkalkulieren. Was aber nichts Schlimmes ist. Denn Scheitern heißt auch Lernen und ist damit vielfach eine Voraussetzung für Erfolg.

Mathias Müller von Blumencron, Digitalmedienchef bei der FAZ beklagt in einem vor zwei Wochen in der FAZ erschienenen Artikel – wie ich meine zu Recht – dass die Mediendebatten in unserem Land zwanzig Jahre von einem Gegensatz geprägt gewesen seien: auf der einen Seite der ernsthafte Printjournalismus, auf der anderen Seite der angeblich oberflächliche Onlinejournalismus.

Blumencron fordert, dass zwanzig Jahre, nachdem die ersten Zeitungen und Magazine online gegangen sind, jetzt endlich Schluss mit dieser unsinnigen Mediendebatte sein müsse, die letztlich nur Zeitverschwendung gewesen sei. In Zukunft dürfe es nur noch eine Debatte geben, nämlich: Was ist guter Journalismus?

Man könnte es auch ein wenig anders formulieren: Es gibt keinen Print- und keinen Online-Journalismus. Es gibt nur guten oder schlechten Journalismus, der verschiedene Kanäle, verschiedene Medien bedient, um seine Geschichten an die Leserin und an den Leser zu bringen.

Dass die Zeit der Grabenkämpfe zwischen Print und Online leider noch nicht vorbei ist, zeigen aktuell die Vorgänge um die Abberufung der Chefredakteure bei den drei wichtigsten deutschen Magazinen.

Mein Eindruck ist, dass die meisten Verlage in den letzten Jahren die Produktion von Inhalten auf verschiedenen Plattformen weit voran getrieben haben. Sie haben erkannt, dass es nicht um Print versus Online geht, sondern darum, den passenden Kanal für die entsprechende Zielgruppe zu finden und ihn mit passenden Inhalten zu bestücken. Gerade auch die Fachverlage, die in unserem Verband ja die große Mehrheit bilden, bewältigen den Medienwandel nach meinem Dafürhalten bisher sehr erfolgreich.

Wichtig ist auch, dass die Kanäle nicht nur in eine Richtung von den Redaktionen befüllt werden, sondern dass mittels sozialer Medien wie Facebook, Twitter und Co. ein aktiver Austausch mit den Lesern und Kunden stattfindet. Angesichts der schier unüberschaubaren Flut an Informations- und Unterhaltungsmöglichkeiten ist inzwischen ein so noch nie da gewesener Kampf um die Aufmerksamkeit entbrannt. Es gibt heute kein journalistisches Monopol der Informationsvermittlung mehr. Unabhängige Medien und professionelle Journalisten ringen heute mit zahlreichen branchenfremden Konkurrenten und Bloggern um die Zeit des Lesers und Nutzers. Man fragt sich da unwillkürlich: Wie kann anspruchsvoller Journalismus sich im Informationslärm der modernen Medienwelt noch Gehör verschaffen?

Ich darf noch einmal Müller von Blumencron zitieren. Er schreibt in dem erwähnten Artikel: "Um durchzudringen, müssen sich Medien heute auf ihre Kerntätigkeiten konzentrieren, die allesamt für etablierte Redaktionen eine Herausforderung darstellen. Exzellenten Stoff hervorbringen, ihn in überwältigender Opulenz aufarbeiten, geschickt über alle sozialen und nicht -sozialen Kanäle vertreiben und obendrein einen nicht gekannten Austausch mit dem Leser pflegen. Kurzum, sie müssen ein Feuer anzünden, an dem keiner vorbeikommt. Journalismus braucht in den nächsten Jahren das, was gute Redaktionen immer getragen hat: jede Menge Idealismus." Ende des Zitats.

Nun, ich meine, Idealismus alleine reicht nicht. Guter Journalismus muss auch finanziert werden. Vor dem Hintergrund vielfach sinkender Printauflagen und rückläufiger Anzeigenerlöse sind die Verlage mehr denn je gefordert, kosteneffizient zu arbeiten. Doch sparen alleine ist kein hinreichend solides Geschäftsmodell. Personal, vor allem in den Redaktionen, lässt sich nicht unbegrenzt abbauen, ohne massiv an Qualität einzubüßen und damit eine Abwärtsspirale in Gang zu setzen.

Verleger unterscheiden sich von Controllern dadurch, dass sie auch einmal Durststrecken aus Überzeugung durchhalten und dass sie um die Grenze wissen zwischen notwendigem Kostenmanagement und einem Substanzverlust, der geschäftsschädigender ist als ein Anzeigen- und Auflagenrückgang.

Was also tun? Ich meine, wir werden nicht umhin kommen, für unsere Inhalte im Internet zumindest teilweise Geld zu nehmen. Denn sonst gibt es kein Geschäftsmodell. Und ohne Geschäftsmodell gibt es keinen Qualitätsjournalismus. Wenn immer wieder gesagt wird, unser Problem sei die Kostenloskultur im Internet, weil die Leute es gewohnt seien, für Informationen im Netz nichts bezahlen zu müssen, so übersieht diese Argumentation, dass kostenfreie Produkte keine Erfindung des Internets sind.

Jeder Verleger ist stolz darauf, wenn er eine hohe Printreichweite nachweisen kann und wenn seine Zeitschrift von drei, vier oder fünf Lesern gelesen wird. Einer kauft die Zeitschrift und drei oder vier lesen umsonst. Wir müssen auch im Internet eine solche Mischkalkulation etablieren. Es wird immer Informationsprodukte geben und auch geben müssen, die for free sind. Und andere, die wir mit einem Preisschild versehen müssen. Wir müssen mit verschiedenen Bezahlmodellen für unsere Online-Angebote experimentieren. Ich bin davon überzeugt,  dass für wertvolle, relevante Inhalte und für einen Zusatznutzen, den ein Online-Produkt gegenüber einem Printprodukt bietet, die Leser bereit sind, auch Geld auszugeben.

Die Voraussetzungen für Paid Content sind in Deutschland ungleich besser als in den meisten anderen Märkten. Während in den USA nur etwa 20 Prozent der Erlöse aus Abos und Straßenverkäufen kommen, sind es hierzulande um die 50 Prozent. Die Deutschen sind es gewohnt, sich ihre Zeitungen und Zeitschriften etwas kosten zu lassen. Monat für Monat geben sie rund 280 Millionen Euro für die Lektüre allein von Zeitschriften aus.

Wir müssen es künftig dem Leser genauso leicht machen, online Geld auszugeben und einzelne Artikel zu kaufen oder ein Abo abzuschließen. wie eine Zeitschrift am Kiosk zu erwerben. Dies ist leider vielfach noch nicht der Fall. Wer jemals versucht hat, ein Online-Abo der Süddeutschen Zeitung zu bestellen und die ganze mühselige Anmeldeprozedur durchlaufen hat, weiß, wovon ich rede.

Meine Damen und Herren, im vergangenen Jahr hat ein Buch eines jungen Münchener Unternehmensberaters in der Branche für Furore gesorgt. Das Buch trägt den Titel "Der digitale Tsunami – Das Innovator’s Dilemma der traditionellen Medienunternehmen."  Der Autor, Nicolas Clasen, beschreibt darin, wie die "fantastischen Vier" des Internets, nämlich Google, Apple, Amazon und Facebook den Medienmarkt auf den Kopf stellen. Er führt aus, dass die klassischen Verlage und TV-Sender im digitalen Werbegeschäft im Vergleich zu den Internetgiganten künftig nur eine Nebenrolle spielen werden und salopp gesprochen keinen Blumentopf mehr gewinnen können.

Das Vorhaben, durch Gratisinhalte eine hohe Reichweite aufzubauen und damit auskömmliche Werbeerlöse zu verdienen, sei zum Scheitern verurteilt. Denn dafür seien Google und Co. schon zu übermächtig. Was Nicolas Clasen den Verlagen als Ausweg rät, bestätigt das, was ich soeben ausgeführt habe. Ich zitiere eine Passage aus seinem Buch:

"Dazu ist es vor allem für die Verlage wichtig, sich wieder auf ihre Kernkompetenz zurückzubesinnen: die Erstellung und Vermarktung von hochqualitativen Inhalten. Auf diesem Feld haben sie ihre Stärken und verfügen über einen riesigen Erfahrungsvorsprung, den sie im Angesicht erster enttäuschender Erfahrungen mit dem neuen Medium Internet nicht einfach herschenken sollten.

Hochwertige Inhalte haben auch in der digitalen Welt ihre Berechtigung und lassen sich über Vertriebserlöse oder den Anzeigenverkauf hochpreisiger Imagewerbung refinanzieren – nur die Qualität muss stimmen.."

Ich freue mich sehr, dass Herr Clasen heute bei uns ist und uns in seinem Vortrag heute Mittag die Kernaussagen seines Buches näher bringen wird. "Wo aber Gefahr ist, wächst das Rettende auch", heißt es bei Hölderlin. In diesem Sinne hoffe ich, dass Sie uns nicht nur die Gefahr des digitalen Tsunami aufzeigen, sondern ein Stück weit auch Zuversicht und Hoffnung vermitteln können. Seien Sie uns herzlich willkommen, Herr Clasen.

Liebe Kolleginnen und Kollegen, "Publishing is a people’s business", sagen die Amerikaner gerne. Das Verlegen von Zeitschriften, ergänzt um verlagsnahe Dienstleistungen wie beispielsweise Seminare und Kongresse, ist ein Geschäft von Menschen für Menschen. Der wirtschaftliche Erfolg unserer Verlage wird maßgeblich von den Leistungen unserer  Mitarbeiter bestimmt. Verlage leben von den Beziehungen zu ihren Lesern, Kunden und Autoren. So gesehen müssten Verlage eigentlich Meister im Beziehungsmanagement sein, sowohl nach innen wie nach außen.

Doch Verlage haben nicht von vornherein die besseren Manager. Es kommt immer auf die jeweilige Führungspersönlichkeit an. Gute wie schlechte Führungskräfte gibt es in jeder Branche.  

Was macht eine gute Führungskraft aus? Da Sie bestimmt alle gute Führungskräfte sind, werden Sie mir sicher zustimmen, wenn ich feststelle, dass neben zahlreichen Fähigkeiten und Kompetenzen eine gute Führungskraft vor allem ein ehrliches Interesse an Menschen auszeichnet. Sie bringt  ihren Mitarbeitern Wertschätzung und Anerkennung entgegen.

In vielen Unternehmen herrscht eine Wertschätzungs- und Anerkennungsdürre. Mitarbeiter beklagen, dass ihre Leistungen nicht angemessen anerkannt werden und sie sich als Mensch nicht ausreichend wertgeschätzt fühlen. Bleibt das menschliche Grundbedürfnis nach Anerkennung unerfüllt, hat dies negative Auswirkungen auf Motivation und Engagement sowie Zufriedenheit, Gesundheit und Produktivität der Mitarbeiter.

Doch das muss nicht sein.

Es sind oft schon die kleinen und einfachen Dinge des betrieblichen Alltags, die zu einer erheblichen Verbesserung der Situation beitragen können. Jede Führungskraft hat es in der Hand, ihren Beitrag dazu zu leisten. Ein Beitrag, der einfach ist und wenig kostet.

Der wichtigste erste Schritt ist die Selbstreflexion und die Änderung der persönlichen Haltung. Führungskräfte sollten dabei davon ausgehen, dass Sie sich im Hinblick auf die von Ihnen gegebene Wertschätzung und Anerkennung meist selbst überschätzen. Und genau in dieser Gutgläubigkeit liegt die große Gefahr der schleichenden Belastung der Beziehungsqualität. Denn sie führt zur Konservierung des status quo, vielleicht sogar zur Passivität.

Das Führungsverhalten hat eine enorme Auswirkung auf die Mitarbeiterzufriedenheit und die Mitarbeiterbindung. Der psychologische Arbeitsvertrag des Mitarbeiters wird jeden Tag wieder neu verlängert. Oder eben nicht.  

Auch die immer wieder propagierte Kundennähe und Kundenorientierung ist nur mit einer entsprechenden Führungskultur zu erreichen, wenn sie nicht ein reines Lippenbekenntnis bleiben soll. Jeder Mitarbeiter ist zugleich ein Botschafter des Unternehmens und hat insoweit eine Schlüsselfunktion für die Kundenzufriedenheit. Denn: Zufriedene Kunden kommen wieder und begeisterte Kunden verkaufen sogar für das Unternehmen, nämlich durch Weiterempfehlungen. Emotionale Loyalität der Kunden ist eine der stärksten Beziehungen, die Unternehmen aufbauen können.

Joachim Bauer, renommierter Medizinprofessor und Psychotherapeut aus Freiburg, vertritt in seinem Buch "Prinzip Menschlichkeit  –  Warum wir von Natur aus kooperieren" die These, dass Menschen nicht in erster Linie aus Egoismus und Konkurrenzdenken handeln, sondern vor allem aus der Motivation und dem Streben heraus, Zuwendung und Wertschätzung von anderen Menschen zu erfahren.

Neurobiologen, wie unter anderem auch Gerald Hüther, haben mittlerweile herausgefunden, dass unser Gehirn dann auf Hochtouren läuft, wenn wir einen Zustand der Gelassenheit erreicht haben –  also nicht unter Druck stehen oder in Furcht und Angst leben. Sind Menschen Situationen ausgesetzt, die dafür sorgen, dass sie unter Druck geraten, reagiert unser Gehirn extrem empfindlich und "schaltet ab".

Um die Herausforderungen unserer Gesellschaft und die Fragestellungen der Zukunft lösen zu können, ist jedes Unternehmen auf Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen angewiesen, die in der Lage sind, Kreativität abrufen, flexibel auf Situationen reagieren und Wissen und neue Kompetenzen aufsaugen zu können. Dies gilt ganz besonders für unsere im Umbruch befindliche Verlagsbranche.

Neurobiologisch gesehen braucht der Mensch dafür eine entsprechende Stimulation. Und die wird – auch das ist mittlerweile wissenschaftlich erwiesen –  unter anderem durch Lob und Anerkennung hervorgerufen, denn der Prozess der Wertschätzung setzt im Gehirn mehrere glücklich machende Botenstoffe frei.  

Immer mehr Unternehmen und Führungskräfte erkennen, welches Potential für alle Beteiligten im Thema Wertschätzung und Anerkennung oder schlicht Menschlichkeit steckt.

Wir möchten Sie heute für dieses Thema sensibilisieren und zum Nachdenken anregen. Wir haben dazu einen Referenten eingeladen,  der auf eine über 40-jährige Erfahrung in der schweizerischen Hotel- und Tourismusbranche zurückblicken kann und der als ein international gefragter Spezialist in Sachen Dienstleistungsmanagement, Kundenorientierung, Führung und Unternehmenskultur gilt. Auf seiner Homepage gibt er als Beruf an: Dozent für strategisches und operatives Dienstleistungsmarketing und Persönlichkeitsbildung. Er hatte mehrere Lehraufträge an österreichischen Hochschulen inne und er gilt – nicht nur in Tourismuskreisen – als Visionär und hervorragender Motivator. Das Singener  Wochenblatt schrieb über ihn in einer Veranstaltungsankündigung: In einer Mischung aus Magier und Bergbauer versteht er es wie kein anderer, seine Sicht auf die Strategien der Zukunft mit unorthodoxen Methoden zu vermitteln.

Seien Sie uns ganz herzlich willkommen, Beat Krippendorf. Wir freuen uns jetzt sehr auf Ihren Vortrag.

Ihnen allen meine Damen und Herren, liebe Kolleginnen und Kollegen, danke ich für Ihr Kommen und wünsche Ihnen nun interessante und anregende Stunden bei der SZV-Jahrestagung 2014.